O Capital Humano como principal ativo das organizaçoes

RESUMO

SILVA, B.C. O CAPITAL HUMANO NA ERA DO CONHECIMENTO COMO A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA: ABORDAGENS E PERSPECTIVAS.

O Capital Humano como Principal Ativo das Organizações é um tema complexo e que vem gerando, na literatura e na prática, discussões em relação à sua análise e formas de mensuração. Dessa forma, um dos resultados desse trabalho foi que, enfim, a transformação das pessoas – de meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento – é a revolução que está ocorrendo nas organizações bem-sucedidas. O presente trabalho procurou realizar um estudo reflexivo sobre a importância do capital humano nas organizações, as possíveis abordagens, e perspectivas, em conformidade com o tema proposto. Para a realização do estudo foi realizada uma pesquisa bibliográfica. Os títulos apresentados foram escolhidos por auxiliarem na discussão do tema, por subsidiarem o desenvolvimento da pesquisa, e contribuírem com aspectos conceituais e teóricos importantes. Visando subsidiar a atualização de conceitos presentes nas obras literárias buscou-se também como fonte de dados a leitura de teses e monografias pertinentes ao tema em questão. A literatura mostrou que as organizações que querem ser competitivas no mercado direcionam esforços para adaptar suas políticas às necessidades de seus trabalhadores, considerando-os como principal ativo, com uma administração eficaz de recursos humanos. Na abordagem do conhecimento, o departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental, e precisa assumir um posicionamento ativo. O presente trabalho aborda questões, entre outras, como capital intelectual, gestão por competências e gestão do conhecimento. Finalmente, busca identificar a importância do capital humano na época atual.

Palavras-chave: capital humano, gestão por competências e gestão do conhecimento.

Nos últimos anos tem-se consolidado o conhecimento como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizações, criando valores intangíveis, cujas aplicações impactam o seu valor. Diante da imensa complexidade da época atual, e das mudanças aceleradas, as organizações buscam no capital intelectual as suas vantagens competitivas. Além do diagnóstico global, o trabalho apresenta os conceitos que caracterizam os ativos intangíveis, analisando suas diversas classificações e categorias propostas na literatura, bem como os esforços dirigidos para a sua mensuração e contabilização. A perspectiva que se seguiu é a do entendimento de que com a globalização e os avanços tecnológicos, o capital intelectual, ou seja, habilidades, competências e talentos, constituem-se em valores extracontábeis com importante participação no valor global da organização. É nesse sentido que muitos autores afirmam que a percepção de valor de mercado das organizações diferencia do seu valor contabilizado. Neste contexto, valorizar os recursos humanos é fundamental para a competitividade empresarial. O trabalho não consiste de um projeto para uma avaliação do capital intelectual nas organizações, um mero receituário ou modelo, ao contrário é um estudo sobre os modelos e as experiências já existentes sobre o tema geral. Enfim, procura entender para onde está indo esse conceito, e de que modo se pode continuar a avançar nessa direção. É descrita a metodologia da pesquisa e apresentado o seu conteúdo, e resultados que envolveram a leitura e análise de trabalhos nesta área. Este estudo consistiu no resultado de pesquisa visando conhecer um pouco mais sobre a Área de Recursos Humanos e do termo “Capital Humano”, sendo contrastadas as diversas definições acerca do tema e de suas contextualizações. O Capital Humano como Principal Ativo das Organizações, considerando o ambiente competitivo, tal como ocorre hoje, como desafios a uma administração eficaz de Recursos Humanos.

A época atual, como se sabe, vem sendo marcada por grandes e rápidas mudanças. A tendência mundial hoje aponta para a transculturalidade e a transnacionalidade como decorrência do processo de globalização. No mundo das empresas, o ser humano caminha para deixar de ver a organização em que trabalha como um mecanismo onde é apenas uma peça. A empresa, por sua vez, passa a tratá-lo como um indivíduo cujas potencialidades precisam ser descobertas. Tanto pela força da situação econômica do país quanto pelas mudanças ocorridas nas empresas em nível mundial, o profissional de recursos humanos deverá apresentar um perfil bastante diferente. Líderes de organizações de todo o mundo estão debatendo a natureza mutável do trabalho. As organizações que forem incapazes de modificar seus sistemas de recursos humanos para atender às realidades do futuro perderão a vantagem competitiva. Aquelas que conseguirem criar um modelo novo e dinâmico de recursos humanos irão segurar os talentos altamente qualificados, necessários para o sucesso no ambiente de competição global.

Portanto, o ambiente que envolve as organizações e os indivíduos é extremamente dinâmico, exigindo uma elevada capacidade de adaptação, aprendizado constante e eficiente.

Então, qual o perfil exigido para o gestor de recursos humanos que atua nas organizações e que seja capaz de conciliar a velocidade da mudança no mundo empresarial? Como os recursos humanos se constituem em elemento crítico nas organizações? As pessoas se constituem em um ativo para as organizações? As capacidades dos trabalhadores possuem valor econômico? Afinal, o que é capital humano e quais as suas dimensões de análises e mensuração? Em função dessa realidade e acreditando na possibilidade de se explorar mais os conceitos a respeito, definiu-se a seguinte proposta de estudo: O capital humano na era do conhecimento como a nova vantagem competitiva: abordagens e perspectivas.

Ao analisar algumas literaturas pertinentes ao tema do presente artigo, surgem inúmeras questões que justificam a proposta deste estudo. A excelência de uma empresa pode ser atingida com o comprometimento dos funcionários com os objetivos, metas e cultura organizacional, sendo que os recursos humanos sãos os principais responsáveis por essa excelência. No que se refere a essas questões percebe-se que, ativos intangíveis, qualificações, tecnologias, incentivos, e inovações, são primordiais na geração de valor para as organizações. No que se refere a ativos intangíveis há ainda paradoxos entre o seu reconhecimento e as suas formas de mensuração, visto que embora muitas organizações os reconheçam, eles não fazem parte dos seus registros contábeis. Para algumas organizações, os ativos intangíveis assumem intensidade global, sendo responsáveis pela sua valorização. Dentro desta perspectiva, o conhecimento é um fato gerador de riqueza. E, ao buscarem-se referenciais globais de excelência nas empresas, dá-se conta de que as pessoas são primordiais nesse processo. Ainda, nunca se falou tanto em investimento humano como na última década. A percepção do ser humano como principal ativo das organizações pode revelar aspectos importantes para que possam ser aprofundados estudos sobre a ênfase no capital humano como uma vantagem competitiva visto, ainda, que a área de recursos humanos de organizações numa visão atual e futura defronta-se constantemente com a necessidade de atrelamento estratégico a resultados organizacionais. Nesse sentido, Ulrich apud Sammartino (2002) desenvolve o modelo de múltiplos papéis para a atividade de recursos humanos, no qual é enfatizada a necessidade de uma atuação ao mesmo tempo operacional e estratégica, mas sempre apoiada em um sistema de avaliação de resultados.

Este estudo tem como objetivo geral contribuir para a diversificação do acervo discursivo empresarial através de uma leitura acerca da determinação do capital humano como elemento crítico no processo de gestão empresarial, identificando os seus significados, e importância na atualidade. São objetivos específicos: externar sobre a Administração de Recursos Humanos, inscrevendo nessas visões uma interlocução necessária; buscar, através da literatura pertinente, as práticas discursivas a respeito da potencialização dos trabalhadores como capital humano, e determinação como principal ativo das organizações; identificar processos de mensuração dos ativos intangíveis;

Nesta seção serão explanados os procedimentos metodológicos que compreendem a proposição da pesquisa, as considerações metodológicas, e o processo de pesquisa utilizado para a realização deste trabalho.

Os projetos de investigação podem ser agrupados em várias classes, e muitas propostas são encontradas na literatura para classificá-los. Para atingir ao objetivo geral e também específico deste trabalho optou-se pela pesquisa bibliográfica (exploratória), cuja principal característica se centra nas descobertas de idéias e intuições dos estudos formulados. Pode-se dizer que visa proporcionar maior familiaridade com o problema. Nesse sentido Gil (1991) ressalta que o objetivo é o aprimoramento de idéias ou descobertas de intuições. No que tange a essas considerações, elas vão de encontro às conclusões de Lima e Mioto (2007) que afirmam que “a pesquisa bibliográfica é um procedimento metodológico importante na produção do conhecimento científico capaz de gerar, especialmente em temas pouco explorados, a postulação de hipóteses ou interpretações que servirão de ponto de partida para outras pesquisas”.

Para a obtenção dos dados da pesquisa foram utilizados programas com base em objetivos e procedimentos técnicos (GIL, 1991), centrados na pesquisa bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (1991), é elaborada por meio de fontes bibliográficas, ou seja, de materiais elaborados, constituídos principalmente de livros, impressos diversos e publicações periódicas e, atualmente, por meio de materiais disponíveis na internet.

Complementando, Richardson (1989) argumenta que a pesquisa bibliográfica é um instrumento de caráter científico utilizado pelo pesquisador para auxiliá-lo no desenvolvimento de seu trabalho, antes, durante e após a pesquisa, sendo que, neste último caso, na fase de redação do relatório final. Nesse contexto, segundo Diez (2004) pode ser realizada independentemente ou como parte de qualquer outra pesquisa. Para a autora o objetivo de uma pesquisa bibliográfica é buscar compreender as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado tema-problema ou recorte, considerando-se a produção já existente. Horn et al (apud DIEZ, 2004, p.26) afirma que é a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível a partir de teorias publicadas em livros e obras congêneres. [...] o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área, identificando as teorias produzidas, analisando e avaliando sua contribuição para auxiliar a compreender ou explicar o problema: objeto de investigação. Assim, foi realizado um estudo da literatura condizente com o tema, tendo a leitura como material principal, sendo as fontes de consulta acessadas através de fichamentos. (apud DUARTE, 2010, p. 307). Nesse sentido, Salvador (apud Lima e Mioto, 2007, p.7), orienta que sejam realizadas leituras sucessivas do material para obter as informações e/ou dados necessários em cada momento da pesquisa, identificando-as como: leitura de reconhecimento do material bibliográfico; leitura exploratória; leitura seletiva; leitura reflexiva ou crítica; leitura interpretativa. Remetendo ao objetivo deste trabalho este estudo teve caráter exploratório com a finalidade de aprofundamento do problema e sugestões de hipóteses para pesquisas futuras. Os dados foram coletados através de fontes primárias, com levantamento de dados em bibliotecas universitárias, bibliotecas virtuais, revistas e artigos especializados, sites, etc. A fonte de dados foram os livros, teses, dissertações, periódicos, através dos quais foi feita a revisão de literatura e levantamento de possíveis desafios segundo os autores.

A leitura da realidade empresarial indica que as organizações que forem incapazes de modificar seus sistemas de recursos humanos para atender às realidades da competição global, perderão a vantagem competitiva.

Não obstante, porém, dessa realidade, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a própria área de Recursos Humanos (RH). Ponchiroli (2005) ressalta que as empresas, para aumentarem sua competitividade e conquistarem novos mercados, têm efetuado uma ampla reformulação das suas estruturas produtivas, visando reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos. Isso implica a substituição dos princípios fordistas de produção, baseados na rígida divisão do trabalho (...).

A grande diversidade conceitual da Administração de Recursos Humanos resulta do emprego de diferentes enfoques teóricos e de práticas nas quais ela se inseriu, guardando similaridades apontadas por Gil (2007), com outras que vêm popularizando-se tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.

Não obstante, parece haver um núcleo central, que destaca o termo Administração de Recursos Humanos como restritivo, visto que implica, conforme destacado por Gil (2007), em uma percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos ao lado dos recursos materiais e financeiros.

Para Gil (1994:13), Administração de Recursos Humanos “é o ramo especializado da Ciência da Administração que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade”.

Nota-se que para Ponchirolli (2005) o novo paradigma produtivo muda o perfil das empresas e as suas formas, colocando em relevo a importância do conhecimento como elemento estratégico para as empresas, e do reconhecimento da importância de sua gerência de forma eficaz.

Becker et alli apud Sammartino (2002:13) apontam que nas últimas décadas a área de recursos humanos experimentou grandes mudanças no seu papel dentro das organizações. Tradicionalmente percebida como uma área dedicada basicamente às atividades administrativas, relacionadas como gestão de benefícios, folha de pagamentos, e outras tarefas rotineiras, a área de recursos humanos, durante a década de 90, viu-se diante do desafio de efetivamente participar do esforço de mudança organizacional, com vistas a um novo modelo competitivo delineado pelo ambiente.

Ao reformar as suas estruturas produtivas, para manter as empresas ativas e competitivas, as organizações são instadas a mudar a sua Área de Recursos Humanos, porque o novo paradigma é um ambiente intenso em informações, em conhecimento, sendo também flexível no seu sistema de produção. Nesse cenário, torna-se necessário às organizações criarem condições para a manutenção e retenção de seus talentos. Afinal, como afirmado anteriormente, muitas organizações estão debatendo a natureza mutável do trabalho. Nesse sentido, o aproveitamento do potencial intelectual dos funcionários, é um ganho inquestionável e aponta para muitas outras transformações futuras, onde a Área de Recursos Humanos irá direcionar a melhor forma de capitalizar esse potencial. Este fato, além de aumentar a complexidade para a própria área, nos seus aspectos mais rotineiros, como apontado por Sammartino (2002), implica em um elevado grau de problematização em nível dos processos decisórios das organizações. Por exemplo, a aceitação de uma decisão da administração superior fica sempre condicionada a certos valores importantes e consolidados dentro das organizações. Nesse sentido, processos de tomada de decisão devem ser bem discutidos internamente.

Isso tudo apresenta apenas uma idéia superficial da grande complexidade e da existência de muitos bloqueios possíveis na direção de mudança organizacional, inovação, e liderança.

Para Gil (2007), as mudanças observadas no âmbito das empresas, sobretudo na última década, têm gerado inúmeras indagações acerca do papel a ser desempenhado pelo profissional de recursos humanos. “Essa área não deverá, portanto, ser definida pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar: resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários.” (ULRICH, apud: GIL, 2007:60).

Assim entendida, para Gil (2007) a Gestão de Pessoas “passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual”.

De qualquer forma, Gil (2007:61) delineia um novo perfil para o gestor de pessoas, colocando-o como um profissional que deve ser capaz de: atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas; proporcionar à organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agente de mudanças; reconhecer as pessoas como parceiras da organização; proporcionar competitividade à organização; manter um comportamento ético e socialmente responsável.

O novo gestor de recursos humanos começa a perceber através das tendências de mercado, a grande importância de segurar talentos da empresa, participando de seu planejamento estratégico a fim de dar ênfase no treinamento e desenvolvimento voltado para a educação permanente, evolução e transformação do indivíduo, das instituições e da sociedade como um todo. Por fim, pode-se dizer que o novo gestor de recursos humanos possui a difícil tarefa de metabolizar expectativas e realizar o papel de agente de integração, capitalizando como afirmado anteriormente o potencial dos empregados.

A gestão de pessoas foi e ainda está sendo “sacudida” por todos esses processos e questões que passaram a fazer parte, de um modo ou de outro, com maior ou menor repercussão, do seu cotidiano. Não há como se permanecer no mesmo ponto.

Quanto ao Futuro da Gestão de Pessoas, pode-se dizer que o seu antigo perfil (Administração de Recursos Humanos) já não é mais aceito, mas ainda torna-se difícil definir o que ele realmente seja.

Há um mundo novo mutante e esse mundo privilegia pessoas e as classifica de forma completamente diferente da atual. A única certeza que se tem é a da mudança. Além de lidar com pessoas muito mais esclarecidas, novas formas de organização de trabalho e de relacionamento empresa/empregado começam a tomar contornos diferentes. Para Gil (2017, p.23) Verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização.

Nessa contextualização de trabalhadores = parceiros/colaboradores, Marras (2005:168) ressalta-se que “as razões para uma organização assumir a visão de parceria, e assim considerar o seu trabalhador, são simples. Se o empregado de hoje não se sentir parte integrante da organização, ele não conseguirá agregar valor ao seu trabalho de acordo com o que a empresa precisa”

Já se ouve falar no executivo interino, aquele que é escolhido para cumprir uma missão especial por um determinado período de tempo. Também toma corpo o conceito de terceirização, não mais focado unicamente em custos, mas em produtividade. O trabalho passa a ser em equipe, como sinônimo de eficiência e eficácia organizacional. Os facilitadores tomam o lugar dos líderes, o qual não impõe o “como fazer”, mas facilita o conhecimento das habilidades do grupo. Portanto, fala-se em pagar por habilidades, substituindo-se os cargos por “espaços virtuais ocupados por período de tempo”. As pessoas tornam-se donas de suas próprias carreiras. (SILVA, 1996).

Além desses desafios, a transição entre o modelo tradicional de organização e o novo, exige alguém com capacidade de assegurar o sucesso da implementação, ou, dos talentos da empresa.

Surge uma nova parceria com marketing estendido à atuação de recursos humanos voltado para o cliente externo, fazendo-o entender como funciona a empresa e como tirar o maior proveito deste novo relacionamento/parceria.

O desenvolvimento e educação dos colaboradores passam a ser um importante requisito para levar a empresa a competir com as melhores do mundo. Deve-se falar, também, no esforço do desenvolvimento de empreendedores da base da pirâmide, onde de maneira efetiva muita coisa acontece, que passa a ser mandatório neste novo perfil que se desenha.

Para Silva (1996, pág.145) é preciso estar também preparado a aprender e a difundir este conceito, a partir de sua internalização e focar sua atuação nos objetivos empresariais, deles não se afastando, a não ser para montar estratégias e táticas para alcançá-los; estar impregnado pelo social e ser um tradutor fiel, em sua melhor expressão, do que ocorre fora da organização para poder contribuir em seu planejamento, são funções que se agregam às novas atribuições deste profissional.

Valoriza-se a experiência profissional bem como as suas competências, enfatizando o capital humano, e o que nas pessoas seja o seu diferencial competitivo de mercado. Nesse contexto, discute-se, a seguir, a gestão por competências e do conhecimento.

Para fazer frente ao contexto atual de mudanças aceleradas e contínuas, e como afirmado anteriormente a única certeza que se tem é a da mudança, as empresas buscam identificar modelos de gestão para obtenção de vantagem competitiva no mercado global. A importância do conhecimento como recurso estratégico tem sido reconhecida pelas organizações e pelo mercado nas últimas décadas. De um lado, a sociedade aponta para a valorização do conhecimento, que forçam os indivíduos a buscarem o aprimoramento pessoal, a atualização de conhecimentos e a realização de novas idéias, para aumentar suas chances de sucesso, num ambiente crescentemente competitivo. Em suma, o conhecimento é a mola mestra, o dínamo dos processos de transformação que passam as sociedades contemporâneas. Se sua importância sempre foi destacada, no contexto moderno, dada a sua intensa ligação com os setores produtivos, hoje, essa importância é elevada exponencialmente, na medida, sobretudo, em que se torna o elemento central para as novas e crescentes oportunidades no mercado.

Drucker (1993) afirma que na sociedade do conhecimento os trabalhadores desempenham um papel central.

Stewart (1998:57) observa: “As empresas que começaram a investir seus ativos em termos de conhecimento descobriram que estão prestes a entrar em uma mina de ouro”.

Na posição de Abreu et al (2003, pág.50) Se, por um lado, organizações buscam sobrevivência num mercado competitivo, de outro é imperioso ansiar por modelos de gestão renovados. A implementação de práticas que clarificam a compreensão da importância do elemento humano, tendo a educação corporativa como viés de desenvolvimento das pessoas, parece ser o caminho organizacional mais curto para se alcançar a competitividade, o que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. A partir de então, a expressão competências passa a fazer parte do vocabulário nas organizações.

A gestão por competências é tratada por Brandão e Guimarães apud: Carbone et al (2006:41) como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.

Do ponto de vista conceitual, a freqüente utilização do termo competência no campo organizacional ocasionou conotações diversas. Oportuno ressaltar o entendimento de Carbone et al (2006:43) “(...) entende-se competências humanas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes , expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”. Dessa forma, os autores Carbone et al (2006) apontam para uma definição ampla, tanto acadêmica quanto organizacional, na medida em que consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como associam a competência ao desempenho, dentro de um contexto ou estratégia organizacional.

Ponchirolli (2005) registra que a Gestão do Conhecimento coloca em relevo o capital humano, trata da prática de agregar valor à informação e distribuí-la, tendo como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de novas idéias e processos, identificando, captando, distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento. Implica, portanto, a adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual e organizacional. (PONCHIROLLI 2005:78)

A gestão por competências e a gestão do conhecimento são elementos do mesmo construto. O desenvolvimento de competências dá-se por meio da aprendizagem, que envolve a assimilação de conhecimentos. Para Carbone et al (2006) estabelece-se a seguinte comparação como a gestão do conhecimento dedica atenção especial ao estudo da dimensão cognitiva, pode-se dizer que ela promove o desenvolvimento de competências. E a competência, uma vez desenvolvida, faz nascer novas necessidades, ensejando a criação de novos conhecimentos. Ou seja, a gestão por competências ocorre através da gestão do conhecimento, e vice-versa.

Visando subsidiar os posicionamentos acima, e tanger a aplicabilidade dos conceitos de competências e conhecimento paralelamente ao de Capital Intelectual, os autores Antunes e Martins (2002) dimensionam essa importância colocando em relevo que a aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produz benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas. Esse conjunto de benefícios intangíveis denominou-se Capital Intelectual. O aparecimento desse conceito conduz à necessidade de aplicação de novas estratégias , de uma nova filosofia de administração e de novas formas de avaliação do valor da empresa que contemplem o recurso do conhecimento.

Conclui-se que a gestão por competências e gestão do conhecimento, no âmbito da administração estratégica são complementares.

Antunes (1999), apud Antunes e Martins (2002) apresenta em resumo as principais conseqüências do recurso do conhecimento para a sociedade em geral a valorização do ser humano detentor do conhecimento; localização dos recursos de produção não mais como fator determinante para a localização da produção, pois a tecnologia e os transportes disponíveis resolvem essa questão; a materialização do conhecimento em tecnologias substituindo em parte, ou totalmente, a mão-de-obra no processo produtivo; a tendência acentuada para o crescimento do setor de serviços, mais especificamente de entretenimento, softwares, serviços eletrônicos e, também, em pesquisas nas áreas de biotecnologia, cibernética etc.; os produtos consumindo menos recursos materiais e mais recursos intelectuais.

A importância do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, e o valor da empresa precisa contemplar esse recurso. O capital intelectual é vertente da gestão por competências e gestão do conhecimento, e, visando subsidiar esse posicionamento, a seguir serão contextualizados os conceitos de capital intelectual, capital humano, e ativos intangíveis.

Devido à acirrada disputa de mercado as empresas passaram a investir cada vez mais nas pessoas, capacitando-as e treinando-as, no intuito de assegurar, através de uma modelo de gestão por competências, o futuro do seu negócio.

E o conhecimento, então, passou a ser o diferencial entre as corporações, uma vez que ele está nas pessoas e elas, as pessoas, em suas competências, têm a capacidade de transformar seus conhecimentos e expressá-los através de suas habilidades e atitudes, gerando assim resultados, os quais são requeridos pelos diferentes níveis de gestão na meta de alcançar os objetivos específicos de cada função.

A grande riqueza das organizações está nos seus talentos, e para reservá-los dentro da empresa é fundamental aproveitar seus potenciais.

Este é um processo feito basicamente de desafios e estes são o que estimulam os profissionais a se desenvolverem, pois quanto mais o profissional percebe sua capacidade de enfrentá-los e superá-los, mais interesse despertará para novas habilidades. E este desenvolvimento, em suas várias facetas, determina e forma o talento do profissional, tornando-o indispensável para a empresa. Sua criação, portanto, começa com a habilidade de se criar desafios, alinhando seus propósitos com os da própria empresa.

Nesse sentindo, Thomas Gilbert apud Marques e Neto (2002:8) argumenta que informações inadequadas são a principal causa de mais da metade dos problemas de desempenho humano. Primeiro, porque os empregados precisam de informações que lhes dêem um norte, no sentido de compreender qual a missão da empresa, sua estratégia e o que constitui o bom desempenho na avaliação da alta direção. Segundo, porque precisam de medidas, metas e objetivos que possam utilizar para monitorar e obter feedback sobre o desempenho geral. Não basta examinar somente as ferramentas, as técnicas, os métodos e as tecnologias que as pessoas devem usar para executar o trabalho. É preciso treinamento e aprendizado constante.

E, a empresa, por sua vez, através de uma avaliação periódica de desempenho destes profissionais, a qual é um processo dinâmico e contínuo, permite uma identificação de problemas de gerenciamento, de integração, de motivação e de desafios, bem como uma revisão da política de Recursos Humanos.

Na opinião de Carvalho (2006:40) “no mundo instável e turbulento em que vivemos hoje, o perfil do profissional exigido pelo mercado deve incluir atributos tradicionais como conhecimentos e formação técnica associados com outras habilidades, como relacionar-se bem com as pessoas, saber usar a intuição, ter autocontrole e automotivação”.

Stewart (1998, p.5), coloca que “o nosso estoque de capital intelectual é importante porque estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação”.

Afinal, como se define o capital humano em Schultz?

Para esse autor o capital humano é “parte do homem. É humano porquanto se acha configurado no homem e é capital porque é uma fonte de satisfações futuras, ou de futuros rendimentos, ou ambas as coisas” (SCHULTZ 1973:53).

Carbone et al (2006:126) demonstram que há um consenso entre os teóricos ao se levar em consideração nessa análise as pequenas variações semânticas e abrangência de cada dimensão.

Stewart (1998) denomina os ativos intangíveis como capital intelectual, que se subdivide em capital humano, capital estrutural e capital cliente. A figura 1 a seguir foi organizada com base nessa denominação.

O Capital Humano é a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências individuais, transformados em produtos.

O Capital Estrutural é a infraestrutura pela qual se apóiam o capital humano.

O Capital Clientes é o valor dos relacionamentos de uma organização através dos negócios.

Para Stewart (1998:193) o capital intelectual é a fonte de riqueza tanto para os indivíduos quanto para as organizações – e é de propriedade tanto de um quanto de outra. Não só o conteúdo, mas também a estrutura do trabalho do conhecimento reforçam o fato, a esta altura óbvio, de que o valor vem das habilidades e do conhecimento e, portanto, reverte para os mesmo.

Na interpretação de Marras (2005:87) “os trabalhadores não são proprietários dos meios de produção, mas sim deles dependem para “vender” sua força de trabalho, seja ela braçal ou intelectual. E, além do mais, o nível de conhecimento de um indivíduo pode facilitar sua entrada no atual mundo do trabalho, mas não pode, certamente, garantir essa condição”. Na opinião desse autor, ainda, esses argumentos têm validade relativa e circunstancial.

Contradizendo Marras (2005), Mayo apud: Marras (2005:87) afirma que as pessoas possuidoras de conhecimento são o que ele denomina de capital intelectual da organização, sem o qual a empresa não consegue sobreviver, apontando os trabalhadores como uma forma única de ativos da organização, pois eles possuem seu próprio capital pessoal, que podem retirar a qualquer momento da empresa, deixando-a vulnerável.

As organizações são compostas por diversos tipos de capital, entre eles, o capital financeiro, nessa contextualização cabe colocar em relevo as considerações de Pires (2005), que estabelece as diferenças entre as demais formas de capital a A diferença marcante entre capital humano e as demais formas de capital é que o primeiro constitui uma propriedade de titularidade intransferível. Sendo assim, segue com seu “proprietário” para onde quer que ele vá, dando, em tese, ao trabalhador qualificado, uma espécie de poder que não poderia antes ser imaginado, já que um trabalhador, na concepção anterior, de mero fator produtivo homogêneo, poderia substituir outro facilmente, sem grande prejuízo para a quantidade e para a qualidade do trabalho e da produção. Este fato não foi muito explorado nos primórdios da teoria do capital humano. Mas é, hoje, um dos aspectos mais marcantes na discussão sobre as novas relações de trabalho que estão se delineando sob o impacto da intensa inovação tecnológica, típica de uma sociedade que alguns começam a chamar de pós-industrial, baseada mais intensivamente em insumos de conhecimento. (PIRES, 2005:76).

Subsidiando as considerações de Pires (2005) no que tange à titularidade do capital humano, Carbone et al (2006) registra que “enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos ativos intangíveis não é propriedade sua. Os clientes não são propriedades da empresa. Os funcionários também não. Aqui não se trata de uma relação de propriedade, mas de compartilhamento de objetivos”.

As pessoas que tentam gerenciar o conhecimento da empresa muitas vezes se vêem presas à questão de decidir se o conhecimento é importante ou não. Portanto, administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, mensurá-lo, vendê-lo, e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países.

Edvinsson e Malone apud Carbone et al (2006) colocam em relevo a evolução da importância do capital intelectual. Segundo esses autores o patrimônio contabilizado (ativo tangível) das organizações vale somente entre 6 a 20% do seu valor total. Seguem os autores Carbone et al (2006), “se o mercado não valoriza como antes o patrimônio tangível é porque os ativos intangíveis se tornaram fundamentais” .

Mas, o que seriam de fato os ativos intangíveis?

Na definição de Carbone et al (2006) “os ativos intangíveis constituem-se em patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusivos de comercialização, tecnologia da linha de produção, o portfolio de clientes fiéis e satisfeitos, a competência dos funcionários, o modelo de gestão e liderança, a capacidade de inovação, os bancos de dados, entre outros”.

Para Sveiby apud Carbone et al (2006:113) “os patrimônios de conhecimento são a nova riqueza das organizações”.

Para Stewart (1998) “os ativos intelectuais sempre tiveram sua importância, embora nunca tanto quanto agora. A novidade está simplesmente no fato de a gerência de ativos intelectuais ter-se tornado a tarefa mais importante da produção, e isso nem sempre foi assim”.

Em 1940, as medidas que realmente mostravam força da economia envolviam a utilização de energia, por exemplo, a quantidade da gasolina consumida. Hoje em dia, o poder da força muscular, o poder das máquinas e até o poder da eletricidade estão sendo substituídos pelo poder do cérebro. Considerando que não é objetivo deste trabalho aprofundar-se nos modelos de gestão do capital intelectual, ou seja, sistemas de avaliação de ativos intangíveis, e sim um diagnóstico contextualizado, de Carbone et al (2006:112) citam-se quatro modelos: o balanced scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (2004); o navegador da Skandia, de Edvinsson e Malone (1998); o radar de Stewart (1998); e o sistema de gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento de Sveiby (1998), que estruturaram modelos similares. Antunes e Martins (2002) colocam em relevo o modelo desenvolvido pelo Grupo Skandia, visto que nos últimos anos vem despertando o interesse dos meios acadêmico e empresarial, e da mídia por ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo dados sobre a avaliação do Capital Intelectual de suas empresas.

Ponchirolli (2005) aponta que há dois grandes desafios do capital humano no atual contexto econômico. O primeiro diz respeito às limitações dos sistemas de medição e contabilidade, e o segundo diz respeito às limitações na perspectiva e nos motivos gerenciais. Visto que no primeiro não há nenhuma norma de medição de seu valor e no segundo reside o fato de que os gerentes consideram difícil avaliar o capital humano em suas próprias organizações, sendo que se constituem em uma parte vital deste capital.

Por outro lado, no entanto, Edvinsson e Malone apud Carbone et al (2006:130), identificam as vantagens no processo de mensuração do capital intelectual, a saber: confirma a competência da organização (capacidade dos seus intangíveis) para atingir os seus objetivos; planifica e orienta a pesquisa e o desenvolvimento; fornece informações básicas aos programas de mudança organizacional; fornece um foco aos programas de educação corporativa; analisa o valor da empresa; fortalece a memória organizacional.

Carbone et al (2006) ao examinarem esse modelo conceitual de balanço patrimonial de intangíveis, conforme a figura 3 constatam, em síntese, que o valor de mercado de uma empresa é constituído pelo seu patrimônio visível (patrimônio líquido) mais o patrimônio invisível (capital intelectual); o Capital Intelectual é um capital não-financeiro e representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil; o Capital Intelectual é um passivo e não um ativo, devendo ser encarado de maneira idêntica ao patrimônio líquido; o Capital Intelectual constitui informação suplementar, e não subordinada a informações financeiras.

Carbone et al (2006) afirmam que é importante ressaltar que essa é uma analogia própria dos autores Edvinsson e Malone, que compreendem o Capital Intelectual como passivo, sendo que há um núcleo central de autores que destacam em seus trabalhos o Capital Intelectual como ativo. Ainda, embora haja essa ambigüidade, o capital intelectual, mesmo nesse modelo pode assumir valor econômico, como por exemplo, na venda da empresa, ou na valorização ou desvalorização dos preços de suas ações no mercado.

Stewart (1998:219) visando avaliar o capital intelectual desenvolveu um “navegador” cuja medida geral é a razão entre o valor de mercado e o valor contábil, e estabeleceu um conjunto de indicadores para cada um dos elementos que compõem o capital intelectual: humano, estrutural e cliente. Exemplificando o navegador do capital intelectual, elaborou-se a figura 2, com base em Carbone et al (2006), que assume o título de “O Radar de Capital Intelectual de Stuart”, onde a área do interior do polígono representa a situação atual, enquanto a área externa indica a situação desejada, e o ideal seria atingir a extremidade do círculo. Com base na figura 2, conclui-se que a organização em termos de "valor da marca” está quase atingindo as metas desejadas. Uma das vantagens apontadas para esse “radar” é a fácil visualização e do acompanhamento da evolução do desempenho da empresa, porém deve-se ter especial atenção quanto à escolha dos índices de desempenho, visto que estes devem estar adequados à estratégia da empresa. Para Carbone et al (2006) “o radar, ao mesmo tempo que aponta a posição, define a direção desejada para o desenvolvimento do ativo intangível”.

Ainda, quanto ao processo de mensuração dos ativos intangíveis e para dar dinamicidade a esse processo, e direcionar o processo de materialização de ações faz-se necessário tecer algumas perspectivas. Os ativos de natureza intangível, por não possuírem existência física, apesar de representarem valor patrimonial, são de difícil avaliação. No entanto, o que se quer chamar a atenção, neste ponto, é que a avaliação de ativos intangíveis não constitui praticamente em uma novidade para os contadores, visto que contabilizam direitos autorais e patentes, por exemplo. Por outro lado, direitos autorais e patentes constituem apenas parte do capital intelectual. Porém, ao se destacar a abrangência e complexidade presente nos processos de avaliação de ativos intangíveis não se está defendendo a idéia de que todos os elementos e dimensões sejam simultaneamente incluídos, visto que sempre haverá aspectos excluídos, afinal, a realidade das organizações é múltipla. Quer dizer, características estruturais importantes nas organizações interagem com processos complexos, implicando a necessidade de um esforço analítico considerável em estudos sobre a avaliação de ativos intangíveis e sobre a construção de indicadores, que podem envolver as próprias áreas acadêmicas da contabilidade, num esforço criativo e promissor. Contudo, ao se examinarem as várias dimensões referentes ao processo de avaliação de intangíveis, uma das situações peculiares é a relação organização e empregado, visto que as pessoas que detém o conhecimento, e são consideradas como ativos, podem em um determinado momento, não mais trabalhar para a organização, o que nos remete à questão já discutida anteriormente quanto à titularidade pessoal de capital intelectual.

Antunes e Martins (2002:47) afirmam que (...) não se pode desprezar os efeitos decorrentes da existência dos elementos que compõem o Capital Intelectual, quando se refere aos fatores endógenos às empresas que influenciam seu valor de mercado e à capacidade que os elementos componentes do Capital Intelectual possuem de gerar lucros futuros. Se a nova realidade demonstra que esses elementos agregam valores às empresas, a Contabilidade deve considerar tais ativos intangíveis e desenvolver uma forma de evidenciá-los, se for esse o caso, mas não se pode esquecer que evidenciar o valor da empresa não é objetivo do Balanço Patrimonial, pelo menos até o momento. Portanto, fica claro que a mensuração das transações envolvendo o patrimônio de uma entidade, cuja função pertence à Contabilidade, é demasiadamente complexa e que as críticas ao Balanço Patrimonial não procedem por inteiro.

Em relação à avaliação dos ativos intangíveis nota-se que há um claro movimento em direção à melhoria dos processos de mensuração de dados. Estabelecer parâmetros de alguma forma, no ambiente empresarial, é perfeitamente possível. O capital intelectual, ou seja, os profissionais do conhecimento são avaliados não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam.

É aqui importante observar que diferentemente de normas internacionais, como a IAS 38, no Brasil, até então, não existia item que tratasse especificamente de ativos intangíveis, e nem um grupo no balanço patrimonial que identificasse de forma separada esse ativo. No entanto, com a aprovação da Lei 11.638/07 de 28/12/2007, que já está em vigor e veio substituir a Lei 6.404/76, que legislava a respeito das sociedades de capital aberto, embora não tenha revogado totalmente a antiga lei, mas trouxe modificações importantes e acrescentou alguns artigos novos. Entre as principais mudanças está a adoção de normas de contabilidade internacional como base para a contabilidade nacional em princípio a serem adotadas a partir de 2009 pelas companhias de capital aberto e aquelas que possuem mais de 300 milhões de reais de capital ou 200 milhões em ativos. Essa caracterização formaliza, e incentiva a contabilização de ativos intangíveis, bem como de todos os subitens que o compõe.

Para Drucker (1976:13) “qualquer trabalhador com conhecimentos, nas organizações modernas, é um gerente se, em virtude de sua posição e desse conhecimento, for responsável por uma contribuição que afeta, materialmente, a capacidade da organização de trabalhar e obter resultados”.

Drucker (1993:23) sentencia que “o gerente é o responsável pela aplicação e pelo desempenho do conhecimento”. É nesse sentido que o trabalho da gerência é o de proteger, guardar, e cuidar dos ativos de uma empresa. Sozinhos ou em equipes, planejam, organizam e executam muitos aspectos relacionados à estratégia sobre os destinos de uma organização.

Nesse contexto, Bassani et al (2003) registram que Os trabalhadores de uma organização formam a sua estrutura. Portanto, o desafio de uma empresa de hoje é formar e integrar uma boa equipe de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades específicas para os postos de trabalho, para cumprirem as tarefas exigidas e para pensarem estrategicamente sobre os destinos da organização. E o conhecimento é a própria razão de ser da organização. O valor global do conhecimento de uma empresa pode ser verificado quando ela é comprada por um valor superior ao seu valor contábil. Esta diferença consiste normalmente em ativos intelectuais: marcas, patentes, profissionais especializados, criação de novos produtos, mapa de preferências de clientes, etc. (BASSANI et al, 2003:2)

Davenport, apud Pires (2005:77), chama a atenção para um fato que tem sido destacado nos últimos tempos: “Com o avançar dos anos, (...) as organizações acordaram para o fato de que o capital humano – a capacidade, o comportamento e a energia dos trabalhadores – não pode ser desconsiderado quando os gerentes procuravam de todos os modos conseguirem vantagem competitiva”.

Stewart (1988) coloca em relevo a seguinte comparação “a gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto, que ainda não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo”.

Segundo Sveiby apud Carbone et al (2006:113) o dever dos gerentes é desenvolver os ativos de uma organização, sejam eles tangíveis ou intangíveis. Entretanto, para compreender a organização do conhecimento, os gerentes devem procurar enxergar suas organizações como se elas fossem constituídas de estruturas de conhecimento, e não de capital financeiro.

A partir das considerações dos autores, percebe-se um conjunto de novas e agudas preocupações que atingem a gerência, e, sobretudo, antigas crenças e convicções há muito arraigadas nas organizações, a respeito, por exemplo, da visão que os gerentes possuem acerca da aplicabilidade e do alinhamento entre a produção e o da aplicação do conhecimento, ou seja, produção e conhecimento passam a fazer parte de um mesmo contexto. Cabe questionar se há tempo suficiente para que os ambientes internos realizem adequadamente a assimilação às mudanças, ajustando-se satisfatoriamente a esses novos sistemas. Nesse sentido, junto com o encantamento vivenciado com os contínuos e revolucionários avanços do conhecimento, na medida em que favorecem e tendem a melhorar a qualidade de vida, eficiência e eficácia nas ações diárias, em inúmeros setores, é necessário considerar que, como colocado anteriormente, por Stewart (1988) poucos executivos entendem as dimensões do capital intelectual.

Em suma, o impacto da gerência nos ativos intangíveis pode repercutir em muitas áreas. Quanto ao capital humano é restrito, visto que representa uma parte desses ativos, não menos importante, mas um dos pontos mais sensíveis e difíceis do desdobramento da avaliação. Outro aspecto importante diz respeito à retenção de talentos na organização. Para retê-los são necessárias ações mais complexas, visto que as técnicas de recursos humanos que direcionam esforços nesse sentido, como por exemplo, tratar bem os funcionários, oferecer um ambiente no qual possam aprender e crescer, não funcionarão se não houver uma filosofia abrangente, ou seja, um meio através do qual seja possível conectar, de forma coerente, as diferentes práticas individuais com o todo.

Em razão de todos esses aspectos, o novo modo de gerência passa a se realizar em um ambiente de contínuas negociações entre os vários interesses envolvidos. Também se verifica uma mudança nos padrões de antigos perfis gerenciais de atuação, demandando atualmente, maior capacidade inovadora e empreendedora por parte desses profissionais. Antigas formas passam a ser confrontadas com a necessidade de agilidade e flexibilidade, para enfrentar a realidade presente. A gerência impacta diretamente o capital humano, e é impactada por ele. As pressões se fazem sentir mais firmes, no instante em que são questionados a cobrar o desempenho de seus subordinados. De um lado, a organização aponta para a valorização do conhecimento, e para a possibilidade de novos produtos e serviços, de outro, os indivíduos são forçados a buscarem o aprimoramento pessoal, a atualização de conhecimentos e a realização de novas idéias, para aumentarem suas chances de sucesso, num ambiente crescentemente competitivo.

Gerar desafios constantes alinhando propósitos empresariais e pessoais é investir na própria empresa, pois com isto, desenvolvem-se continuamente talentos, os quais através dos seus atributos, habilidades e atitudes, garantem o futuro da organização.

Marras (2005:179) aponta que é possível concluir que as grandes organizações, como as montadoras de automóveis, possuem um corpo gerencial preparado para atuar com suficiente flexibilidade no relacionamento com os seus trabalhadores. Assim como as empresas de Primeiro Mundo, introduziram em seus modos de produção alterações significativas, que permitem oferecer uma qualidade de vida no trabalho mais digna para seus trabalhadores. Como, por exemplo, controlar menos o trabalho humano e mais o processo em si (conforme há décadas vem recomendando Peter Drucker). É possível pensar também que mesmo nas pequenas organizações há empresários de mente aberta, e com uma visão voltada para o futuro, com modelos avançados, imagem excelente tanto no mercado quanto junto aos seus trabalhadores e que, portanto, se aproximam do modelo de gestão das empresas japonesas do tipo “Z”.

Visando subsidiar o posicionamento quanto à flexibilidade torna-se fundamental trabalhar com profissionais no sentido de melhoria global, visando não só a quantidade do que possa gerar como também a qualidade do serviço que possa prestar. Cabe aos gerentes abordar a perspectiva de um sistema de avaliação contínuo, garantindo um marco para o crescimento da empresa, através da gestão pessoal, pois gerir conhecimento significa cada vez mais gerir pessoas e gerir a própria empresa.

As organizações através de um processo dinâmico e contínuo poderão permitir a identificação de problemas de gerenciamento, de integração, de motivação e de desafios, bem como uma revisão da política de Gestão de Pessoas.

A partir da análise bibliográfica constatou-se que há um senso comum ao determinar o capital humano como principal ativo das organizações, e a riqueza como principal produto do conhecimento. Com efeito, esse trabalho é iniciado com os conceitos sobre administraçao de recursos humanos tangenciando essas visões. A obra de Gil (2007), sem deixar de apresentar as principais técnicas de Gestão de Pessoas, enfatiza os papéis profissionais, mas deixa de alinhar todas essas técnicas aos projetos individuais das pessoas, apesar do esforço despreendido pelo autor no capítulo nove, intitulado o Papel do Motivador. Lado outro, a obra de Carvalho (2006) aborda questões de Gestão de Pessoas que envolvem até o exercício de cidadania, fugindo do aspecto técnico, que se encontra em Gil (2007). Na tese de doutorado defendida por Sammartino (2002) reforçou-se o pressuposto de que a Administração de Recursos Humanos pode influenciar no desenvolvimento do capital intelectual e consequentemente na criação de vantagens competitivas. O autor, no entanto, não apresentou evidências concretas em seu estudo de caso sobre esse pressuposto. Silva (1996), relata sua formação e vivência na área de RH, focando os seus conceitos em objetivos empresariais, de forma clara e incisiva. Nessa linha de vivências empresariais, a obra de Marras (2005) parece colocar de forma contundente o ditado popular: “contra fatos não há argumentos”, visando alinhavar os conceitos de emprego, flexibilização e capital intelectual com formas de manipulação psicológica. Esse fato, contudo, não anula os importantes questionamentos que permeiam todo o seu texto, como por exemplo, “qual será o limite das concessões nesse modo continuum das infinitas necessidades humanas?” Dos artigos pesquisados, merece destaque o dos autores Antunes e Martins (2002), intitulado Capital Intelectual: verdades ou mitos, no qual os autores se colocam em defesa da Contabilidade, e apresentam de forma completa o não tão menos complexo conceito de Goodwill. Porém, não teriam os contadores até então se escondido sob o manto da subjetividade para justificar a não apresentação de resultados mensuráveis do capital humano?

Em Economia da educação – para além do capital humano, do autor Pires (2005), encontra-se a relação da educação como requisito fundamental para o desenvolvimento econômico e progresso material dos indivíduos. O pressuposto central do autor é a economia da educação, e que foi pouco explorada neste artigo. Embora Pires (2005) seja claro ao reconhecer que “no campo das teorias da educação há muitos autores que devem ser considerados no diálogo em busca de uma economia da educação menos insatisfatória”, os trabalhos de Shultz foram escassamente explorados.

Em Gestão por competências e gestão do conhecimento dos autores Carbone et al (2006) extraem-se as abordagens fundamentadoras do capital humano, de forma ampla e subsidiada por autores clássicos. Stewart (1998) apresentou a era da informação, a economia do conhecimento, a empresa do conhecimento e o trabalho do conhecimento. Conseguiu abordar de forma clara e didática os conceitos de capital intelectual, definindo-o como a soma do conhecimento de todos em uma empresa. No entanto, há o uso expressivo de linguagem metafórica em sua obra.

Existem, portanto, atualmente, indicações delineadas para conceituar, avaliar e mensurar o capital intelectual. O que se prescinde na literatura são abordagens nos negócios das empresas, e estudos de caso em empresas brasileiras.

Enfim, O Capital Humano como Principal Ativo das Organizações é um tema extremamente complexo e não se teve a pretensão de esgotá-lo, sem fugir, no entanto, ao desafio de buscar as suas raízes e colocar em discussão os seus conceitos fundamentais.

As dimensões competência e conhecimento são fundamentadoras do capital humano. O conhecimento assume um grande referencial em muitos autores para denominar e justificar a sociedade contemporânea.

A época atual, como se sabe, vem sendo marcada por grandes e rápidas mudanças como decorrência do processo de globalização.

Estamos vivendo na Era do Conhecimento, caracterizadas pelas mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. Neste contexto, a Administração de Recursos Humanos vem sofrendo uma constante transformação. Diferentes práticas de recursos humanos em organizações passam por amplos processos de mudanças. O sucesso, em um ambiente competitivo, tal como ocorre hoje, dá-se em função de uma administração mais eficaz de Recursos Humanos. A concepção das pessoas mudou radicalmente. As pessoas passaram de funcionários a colaboradores, como principais responsáveis pela produtividade da organização. E, o conhecimento, passou a ser o diferencial entre as organizações.

Desta forma a organização percebeu que os colaboradores são fundamentais para o seu sucesso, sendo fundamental tê-los satisfeitos. Junto com esse esforço e diante da diversidade de olhares os profissionais de recursos humanos têm um grande desafio.

É necessário resgatar os valores do homem em detrimento da tecnologia, reconhecendo o homem como engrenagem fundamental da máquina que é a organização. Oportuno ressaltar algumas recomendações para trabalhos futuros, visto que vários aspectos podem ser que mereçam um estudo mais profícuo, mas por motivos de limitações foram deixados de ser aprofundados. Considerando a importância do conhecimento desses aspectos, seguem a seguir sugestões de temas para futuras pesquisas: a) programas de medição contábil - como efetivamente mensurar o capital humano; b) trabalhos mais aprofundados que levem em conta a questão da Tecnologia da Informação e Capital Humano; c) os trabalhos se desenvolvem em estudos de empresas estrangeiras, por isso recomenda-se estudos de casos em empresas brasileiras.

Enfim, a transformação das pessoas – de meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento – é a revolução que está ocorrendo nas organizações bem-sucedidas. Isto decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional, onde são privilegiados o Capital Humano e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas e motivadas para tanto. O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para sua preservação, consolidação e sucesso. Cabe à organização identificar o seu capital intelectual, o que irá conduzir à necessidade de aplicação de novas estratégias, de nova filosofia de administração e novas formas de avaliação do valor da empresa.

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